1.团队的绩效绩效考评方法
2.哪位高手知道绩效管理对我国中小企业的重要作用是什么?谢谢`急啊!!!
3.绩效考核在人力资源管理中的作用的论文
4.在绩效评估中，如何避免人人有奖励的码绩码现象？员工既不要奖励也不要处罚怎么办？

团队的绩效考评方法

       1、等级评估法

       等级评估法是效管绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，理系将被考评岗位的统源工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的绩效经传彩虹趋势通道指标源码语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，码绩码将标准分为几个等级选项，效管如“优、理系良、统源合格、绩效不合格”等，码绩码考评人根据被考评人的效管实际工作表现，对每个模块的理系完成情况进行评估。总成绩便为该员工的统源考评成绩。

       2、目标考评法

       目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

       3、序列比较法

       序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

       4、相对比较法

       与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

       5、小组评价法

       小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

       6、新版转转源码重要事件法

       考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

       7、评语法

       评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

       8、强制比例法

       强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占%，其它%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

       9、情境模拟法

       情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

       、泛化的项目管理法

       采用项目的方式去处理。领度采用泛化的项目管理理念，也是轻量级的项目管理方式，因此公司管理中的各项事务可以创建为项目，可以将部门内的工作按项目去管理，也可将突发的事情创建为一个新项目，项目成员可以打破部门的限制自由组合。这样从管理者的角度能够很自由的利用现有的资源，去有序地应对突发任务，快速的解决企业的问题，保障企业能够良好的运作。

       、综合法

       综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

哪位高手知道绩效管理对我国中小企业的重要作用是什么?谢谢`急啊!!!

       绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目的是促进员工发展､实现组织目标。在发展心理学视野中考察绩效管理的概念､问题及趋势，尤其是在“最近发展区”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，无疑具有独特的理论价值和实践意义。

       一､前言

       绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。世纪年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams，)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中，国外bc源码尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。

       二､绩效管理的发展心理学思考

       发展心理学是研究个体生命全程中心理发生､发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因､教育与发展､普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念､存在问题及其发展趋势。

       (一)绩效管理的界定

       在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标､提升个人能力素质的生涯历程。

       绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划､绩效辅导､绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标､改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣､相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发､沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。

       (二)绩效管理中的问题表现

       绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人()认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”､“指标过于繁琐或单一”､“绩效沟通不足”等。林光明等人()认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与､沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：

       其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母､老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。Mohrman等人()

       指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，员工､同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。

       其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。

       其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。

       (三)绩效管理的发展趋势

       从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。换衣页面源码传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，)认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。

       三､“最近发展区”理论及其价值

       维果茨基(Lev.S.Vygosky)是前苏联心理学的奠基人之一，是社会文化历史学派的创始人，在国际发展心理学历史上占有十分重要的地位。自世纪年代始，他的理论日益受到西方心理学家的关注，并且持续地刮起了“维果茨基风暴”。他所提出的“最近发展区”(zone of proximal development)理论受到各国发展心理学家的普遍关注，因其巨大价值而享誉世界。下面拟简要介绍维果茨基的“最近发展区”理论，旨在发掘该理论对绩效管理的启示。

       世纪年代初，维果茨基率先将“最近发展区”这一概念引入心理学领域。他认为，个体有两种发展水平：一是个体的现有水平；二是在重要他人(如老师)帮助下即将达到的发展水平。这两种水平之间的差异，就是“最近发展区”。如图2所示，坐标轴的方向表示个体能力的发展水平，区间OA即个体的现有发展水平，区间AB就是个体的最近发展区。当个体要完成的任务处于OA区间时，他可以独立解决；当任务处于AB范围时，他则需要重要他人的帮助；当任务所要求的能力水平在B以外，则即使有帮助，他也不能完成任务。可见，教育管理过程就是最近发展区AB的移动(其实是B点的移动)过程。在此过程中，维果茨基特别强调重要他人与个体之间及同伴之间的交往和互动作用。

       维果茨基在“最近发展区”概念的基础上，进一步提出了“良好的教学应走在发展前面”的著名论断，并指出教育活动应当以个体发展的明天而非昨天为方向，激发那些目前尚处于最近发展区内的潜能。教育管理决定着个体能力的发展，如图2所示，当教育管理活动处于个体现有发展区(OA)时，是没有效益的；当教育管理活动超出最近发展区亦即B点以外时，该活动不可能进行；当且仅当教育活动处于其“最近发展区”(AB)时，活动才是可行而且有效的。维果茨基旗帜鲜明地指出，只有促进了个体发展的教育，才是有价值､有意义的教育。教育管理活动的本质特征不在于“训练”､“强化”个体业已形成的内部心理机能，而在于激发､塑造目前尚不存在的心理机能。

       四､“最近发展区”理论对绩效管理的启示

       维果茨基的“最近发展区”理论不仅包含着丰富的教育价值，而且蕴藏着深邃的管理原理，该理论的影响力远远超出了教育领域，对管理等其他领域产生了独特而深远的影响。下面，我们拟重点探讨“最近发展区”理论对绩效管理的启示。

       (一)更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观

       在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，linux qt源码当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得>德鲁克不厌其烦地指出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构､价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。因此，当今的绩效管理观有如下新特点：其一，重视员工的成长与发展。绩效管理在关注组织绩效和利润的同时，要促进个体能力和素质的全面提升，如维果茨基所言“促进个体心理机能的积极发展”。基于此，应该打破传统绩效管理以财务指标(如营业额､净利润等)为核心的格局。Robert S.Kaplan等()率先将“平衡计分卡”(Balanced Scorecard)引入绩效管理，该工具最大益处之一在于，把“学习与成长”列为绩效管理的四大维度之一，重在考察员工和团队能力发展水平。其二，超前发展的管理观。新型的绩效管理观重在发现员工的“最近发展区”，不断地将其潜在能力转化为现有能力。该观点主张“有效的绩效管理应走在员工发展的前面，应该超前于发展并引导发展”，换言之，唯有能够同时提升组织绩效和促进员工发展的绩效管理，才是高效的绩效管理。

       任何一种管理理论的提出，均以一定的员工观作为基础。维果茨基理论体现的是一种动态发展的个体观。该观点对绩效管理有两点启示：首先，要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。其次，应拥有“赏识”眼光和“接纳”心态，更多地关注员工的优点，真诚接纳其不足和短处，真正理解“山有高峰必有深谷”的真谛——才干越高的人，其缺点也往往越多。要关注其未来发展；“一位管理者若仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非用其所长，则这位管理者本身就是一位弱者”(Peter Drucker，)。

       (二)转变管理角色，提升绩效管理能力

       维果茨基的“最近发展区”理论强调，教师和教学活动在个体发展中的主导性作用，教师扮演着“促进者”和“帮助者”的角色及师生合作互动的重要性。该理论的启示在于：首先，管理者在绩效管理全程中发挥着主导性作用。这种“主导性”既不是包办代替，也不是强制命令，更不是“不问耕耘，只管算账”；而是体现为积极引导､科学辅导､及时支持和激励参与。其次，管理者要转变角色。即要从“裁判型”､“监工型”转变为“教练型”和“伙伴型”。德鲁克在谈到管理者的职责时指出，“他必须让下属获得必需的工具､人员和信息，提出建议和忠告，并在必要时教导他们如何表现得更出色>>上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标”(Peter Drucker，)。最后，管理者要与员工互动合作，发挥“脚手架”(维果茨基语)作用。在员工迈向最近发展区的过程中，管理者作为重要他人与下属之间的互动合作，应构成绩效管理的有力背景，帮助员工发现和分析他未能发现之问题，适时提供员工未能获取之资源，引导其独立地解决问题和完成任务，正如IBM公司所倡导的理念“管理者是下属的助手”。

       目前企业使用的各种绩效管理工具，如平衡积分卡､目标管理和度反馈等都是代表先进管理理念的工具，但工具效能的充分发挥，贵在使用者自身的能力和素质。可见，提升管理者的绩效管理能力和素质，是迫在眉睫的任务。首先，管理者应重视和塑造诚实正直､尊重下属的人格品质。高效绩效管理的贯彻实施，不仅要靠管理者的知识和能力，更要靠其诚实正直的品格。正如德鲁克()所言，“管理者不只通过知识､能力和技巧来领导下属，同时也通过愿景､勇气､责任感和诚实正直的品格来领导。” Leung和Morris()通过真实事件调查法发现，如果上司是以人际公平(interpersonal fairness)的态度对员工提出批评，员工对他提出的批评意见就能接受，且对上司的满意感及组织承诺水平都较高；反之，下属就会对批评意见不予接受，同时对上司的态度也是消极的。显然，管理者公平正直和尊重下属的品格在绩效管理中发挥着非常重要的作用。其次，管理者要提高和培养概念技能､人际技能和技术技能。概念技能是一种全局思维的能力，体现了管理者对绩效管理与战略目标紧密联结的系统思维能力，反映了管理者将工作重心定位于企业整体目标实现的全局意识；人际技能集中体现了管理者的绩效沟通､协调和反馈的能力，该能力贯穿于绩效管理的每个环节上，对促进员工发展和绩效表现发挥着持续的作用；技术技能体现为管理者对绩效管理思想､工具和方法的贯彻和使用能力，如目标分解和设置的能力､绩效评估与分析的能力及绩效激励能力等。管理者的上述能力制约着绩效管理的效果和效率。

       (三)尊重差异，因材管理

       维果茨基的理论强调个体最近发展区存在差异性，主张“因材施教”。在绩效管理实践中，员工最近发展区的差异性源于其准备度(Readiness)的差异性。所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识､经验和技能，而意愿因素包括信心､承诺和动机。Paul Hersey()将个体准备度划分为四种不同的水平：(1)R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2)R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3)R3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4)R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于R2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。

       员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。

       五､结语

       从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导。

       

参考资料：

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绩效考核在人力资源管理中的作用的论文

       原文链接:/news_list.asp?id=&p=1

       摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。

       关键词：薪酬；探索

       绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。

       一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制

       对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

       对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如5年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。

       二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度

       随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。

       年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在年个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两

在绩效评估中，如何避免人人有奖励的现象？员工既不要奖励也不要处罚怎么办？

       避免平均化，一个简单的方法是强制分布，但在中国，很多欧美成熟的管理方法是行不通的，需要根据实际情况，具体问题具体分析。员工既不要奖励也不要惩罚？这可不能由着员工的性子来，否则要管理者干什么呢？

       我在回答另一个类似问题的时候已经分享过这篇文章，由于觉得比较贴切，再次转贴一下，这篇文章比较全面的回答了你的这些问题。

       舞好绩效考核的“双刃剑”

       正略钧策管理咨询 王 辉

       在国内企业绩效考核的推行过程中，A公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？非也，绩效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。让我们来看看A公司的问题：

       企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效考核的作用，导致人力资源经理两头为难

       由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计，既“难为”了人力资源部，也导致了设计结果的不合理

       考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务，难免偏颇

       考核标准设定太高，不切合实际，导致员工抱怨多多

       考核结果的控制没有做好，导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现

       下面，我们来逐一剖析A公司存在的问题

       一、绩效考核的观念问题

       通过A公司的案例，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想：

       企业老总认为——绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行；

       部门经理认为——绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦；

       普通员工认为——绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。

       以上这些思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。

       对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。

       对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。

       对普通员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

       二、绩效考核指标的设计问题

       1、绩效考核指标设计的主体

       一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。

       2、绩效考核指标设计的依据

       全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。

       首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。

       3、绩效考核指标设计的原则

       通俗地讲，考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。

       在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间限定的

       具体是指

       ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

       ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

       ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

       ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

       ——t代表有时限(time based)，注重完成绩效指标的特定期限。

       以考核指标“可度量”为例，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，它一般通过市场分析数据来考查。比如，花了万元的广告费，达到了什么样的目标；做了多少个广告，覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明工作成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。通过这样的措施，爱立信确保了自身绩效考核体系的完备性和可操作性。

       三、绩效考核结果的控制问题

       良好的绩效考核结果控制，通常采用如下办法：

       1、让员工考核结果与部门考核结果挂钩。

       部门的工作是由部门内所有员工团结协作、共同完成的，部门的业绩表现自然也是部门内所有员工工作表现的综合。在合理的考核制度设计中，如果部门考核为“不合格”，那这个部门是不应该有员工考核成绩为“优秀”的（因为大家在一个部门内，应该共同为这个团队承担责任），也就是事先设定部门内员工的考核成绩分布受部门考核成绩限制。

       2、用强制分布法避免常见的考核“人情分”现象。

       在绩效考核中，经常会出现由于相互间抹不开面子而大家都当“好好先生”，不切实际地给别人评高分的现象。为了避免“一团和气”，让考核真正体现“奖优罚劣”的作用，通常采用强制分布法——根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。因此，在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数的比例。比如，优秀者与不合格者比例均占％，普通员工占％等。

       绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”人人“避而远之”。企业的管理者们，你们准备好舞动这把“双刃剑”了吗？