1.什么是源码梁汝波
2.如何看待「大玩家」推出的「懒投资」？
3.源码资本曹毅
4.速收藏！中国最佳创业投资机构综合榜TOP50之13家机构****
5.36氪首发|「喜姐炸串」获2.95亿元A轮融资，资本已在全国累计签约超1400家门店
6.资深CHO对于OKR的分享实战笔记
什么是梁汝波
梁汝波，字节跳动联合创始人、源码抖音短视频创始人，资本维境视讯联合创始人、分享线上医生源码抖音技术总监、源码柠檬浏览器执行董事、资本东方IC总经理、分享今日头条研发总监、源码今日头条技术总监、资本九九房高级研发经理。分享
年，源码梁汝波从南开大学微电子专业毕业，资本和张一鸣是分享大学同学；年，张一鸣与梁汝波共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”；两人自年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，即成为长期创业伙伴。
年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。
此后至年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。彼时，担任今日头条的技术总监的梁汝波将算法也带入了抖音，抖音在产品层面加入了算法推荐模型，来保证视频的分发效率和去中心化。此外，在资金以及宣传，今日头条都对于抖音有着极大的帮助。
年起，梁汝波负责飞书和效率工程。飞书发力较晚，其原本是字节跳动内部办公软件，初期是为了解决字节跳动内部的员工协同办公问题，先应用于字节跳动内部，后对外开放。
年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。
年5月日，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职，梁汝波将接任成为新CEO。
年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。
梁汝波内部邮件全文
谢谢一鸣和团队的信任，很期待在新角色里和大家继续一起工作
在 年和一鸣一起创业前，我和一鸣说，有机会希望做一些重要不紧急的工作。过去这些年，我从做用户产品，到后来打造企业产品，再到负责人力与管理工作，一直觉得很幸运能扎根技术、产品和管理，因为有一鸣在前面处理很多困难、突发的工作。现在为了公司更长远的发展，需要一鸣从日常管理里抽身出来，专注在对公司发展不紧急但很重要的工作上，创造更大可能，所以由我来接替他承担 CEO 的职责。这对我来说是一个巨大的挑战，压力很大。过去几年，公司业务发展势头良好，也组建了优秀的团队。我有信心，通过大家的合作努力，我们能不断突破，再上台阶。
未来半年我会和一鸣一起紧密工作，以保证顺利交接，谢谢大家对我的信任和支持！
梁汝波上任后的组织升级
“组织快速增长时，既保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直在面临的挑战。”
年5月，字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波在公开场所坦言，随着组织变大，如何平衡效率与效果，这是一个难题。
六个月时间过去，这位字节跳动的新掌舵人，完成了新一轮组织升级。
年月2日，梁汝波发布全员邮件宣布组织调整，实行业务线BU化（Business Unit），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。
这是该公司最新一次组织调整，按照“紧密配合的业务和团队合并为业务板块，通用性中台发展为企业服务业务”的原则，旨在应对业务变复杂以及团队规模变大的挑战。
今年5月，张一鸣在内部全员信称，他和梁汝波将于年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。此次组织调整，意味着交接已如期完成。
公开数据显示，个人博客网页源码下载字节跳动全球员工数超过万人，业务覆盖超过个国家与地区。该邮件称，最新的组织调整是基于业务需要，“为了使命驱动，始终创业，保持组织灵活高效，激发创造力”。
据了解，字节跳动将今日头条、西瓜视频、搜索、百科以及国内垂直服务业务并入抖音。该板块负责国内信息和服务业务的整体发展。
同期，该公司员工发展部门的部分职能转型为职业教育方向，并入大力教育板块。该板块致力于建立终身教育服务体系，覆盖智慧学习、成人教育、智能硬件、校园合作等领域。
飞书、EE（企业效率部门）、EA（企业应用部门）合并成飞书板块，聚焦提供企业协作与管理服务。
此外，火山引擎板块聚焦打造企业级技术服务云平台。朝夕光年板块负责游戏研发与发行。TikTok板块负责TikTok平台业务，同时支持海外电商等延伸业务的发展。值得关注的是，TikTok CEO周受资不再兼任字节跳动CFO，该公司财务部转向梁汝波汇报。
万人的字节跳动，为何进行这样的组织架构调整？重温梁汝波此前演讲，或能从中找出答案。
以下为梁汝波在源码资本“码会创业者年会”演讲全文：
大家好，我是梁汝波。
一鸣之前在码会上分享过 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享过随着组织复杂度的提升，应该通过提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加规则和流程来避免过度混乱。这些理念源自奈飞的《自由与责任》。今天，我想跟大家分享一些字节跳动的具体实践和认知。
一、避免组织僵化
字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有万员工，遍布在全球多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok 这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。
一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。
我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。
对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。
我们是怎么做的呢？
首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。
我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，京东支付功能源码或者不能达成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。
在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。
因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。
比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的同学沟通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。
这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。
比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时地淘汰人，考评是不是具有区分度。我们通过观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信息点。
二、管理实践
这个做法具体怎么落到实践呢？我拿几个常见的管理动作展开说说。
第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列，等等，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。
相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。同时，我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。
另外在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。
我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的页游开天战神源码员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。
我们的绩效考核分两种，一个是员工绩效考核，另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的同学，持续低绩效的同学，绩效波动大的同学，以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。
在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么”，“我们为什么说创造了额外的势能”，或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。
对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。
系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以基于事实来对业务势能进行客观讨论。
三、保持拉伸
当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。
我前一阵子和一个研发同事聊天，他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但在我们这边工作两年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。
我当时听了挺意外的，这个管理者在公司已经呆了好几年了，按道理来说对公司非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。
另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。idea 如何打开注解源码这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。
但另外一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，我觉得这也是我们一直在面临的挑战。
最后我想总结一下，我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。
目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。
在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。
参考文献
万人字节跳动完成新组织升级，CEO梁汝波这样管理员工.世纪商业评论.--
如何看待「大玩家」推出的「懒投资」？
北京有个公司叫做大家玩科技有限公司，懒投资就属于这个公司的，运营也有3年多了，刚开始的时候比亚迪和源码资本万的天使轮投资，后来的发展也是很不错的持续性发展，贷款金额都超过了个亿，用户数量也是持续上升的状态。懒投资特色在于：
重点在于他的懒字，他的定期产品懒人计划就是他们的核心，投资期限为1-个月，年化收益率为7%-%。
懒投资更重的是产品，当然懒投资的产品不可能单单就是这一个，而且进行投资的人可以将自己的项目转给别人，这个比较灵活。
在懒人计划的资产之上，又针对投资者的个性化需求开发出了“零钱计划”、“享乐计划”、 “斗牛计划”、“群星计划”等产品。可以广泛选择。与其他平台类似，懒投资平台会为每个投资人资金在其合作的第三方托管机构处开立独立的交易账户。
其实这几个项目一目了然。从名字上就能分析出来项目的内容，让大家更易懂，为什么现在大家都比较喜欢在这些软件上进行资产投资，我自己的了解是先从支付宝的余额宝开始的，马云推出的余额宝让银行快没饭吃了，很简单因为利息高于银行，都是赚利息为什么不放在钱多的地方呢，后来就有越来越多的这种产品出现。
总的感觉大玩家退出的懒计划还是不错的，不管什么企业公司本着的目的都是做强做大，懒投资希望自己的未来也是持续发展前进的，未来想做互联网投行，懒投资的未来理念是想用理财改变年轻人的生活，希望通过懒投资的人都能拥有好的生活，也希望每一个投资理财的人一定要认准好的理财产品。
源码资本曹毅
一草源资本的创始合伙人
投资期限：年。
投资：元，代表项目有字节跳动、美团点评、链家集团、趣店集团、易九皮、美利联合/蘑菇街、自如、车和家、牛电科技、回收宝、Zenjoy、Bluepay等
年春天，有投资圈奥斯卡之称的福布斯“全球最佳风险投资人”榜单出炉。人们注意到了榜单上的两个人物：排名第一的红杉资本全球管理合伙人沈南鹏，以及出生于年的源码资本最年轻的创始合伙人一草。
自年一草离开红杉中国创立source capital以来，人们一直将他描述为“最像沈南鹏的年轻投资者”。他们的共同特点包括对赛道的判断准确，出手迅速，在同组投资人中表现突出。
但现在不是讨论一草有多少沈南鹏影子的时候。
评价一只从老牌基金分化出来的新基金能否存活，创投行业有自己的标准：看第三只基金能否募集到。
源基金一期和基金二期开始初见成效，募集到2.6亿美元基金三期和亿人民币基金三期。“活下来”应该没有问题。于是，新的问题出现了：进入“成熟阶段”的源代码如何面对自己的新挑战？
“以前我们一直在为生存而奋斗，现在可以稍微喘口气，抬头看看天；之前被眼前的事情搞得不知所措。现在，我可以花更多的时间考虑一些相对长期的事情。”交谈中，一草不时像“超级CPU”一样思考。“数据、算法、算力”是他不断提到的关键词。他要想赶上机构化的潮流，甚至成为行业的龙头，就必须升级自己的系统。
从“自我实现”到在线学习
当他年加入公司时，一草经历了很长一段时间的抑郁。当时VC行业基础设施比较差，互联网行业处于千年泡沫破灭后的复苏初期。红杉资本、北极光等风投相继成立。
一草在台湾基金C Squared Capital获得了P2P流媒体技术投资分析师的实习机会。这期间，他收获了很多。在此期间，他结识了搜狗CEO王小川、PPS创始人雷亮、张洪宇等。为他日后进入联创策源积累人脉。
但这段经历也有一些遗憾，如行业内缺乏可追溯的记录，同行间交流太少，方法的探索全靠“自我实现”。一草只能抓住一切机会跟着老板和其他同事去开会，观察他们如何找项目、做研究、做判断。
现在每个月都有源代码内部的方法论培训，让年轻人各方面“看得见、看得清、投得进去、帮得上忙”。
一草认为，一家公司的最终价值在很大程度上取决于它拥有什么样的人脉和质量，以及它拥有多少独家的、有价值的数据。每个人都有自己的数据。他想做的是用相对较低的成本升级这些数据线，让大家一起“上线”，不断积累数据，直到形成一个足够大家依靠的数据库。
数据的积累有两种方式：内部和外部。
在内部，源资本建立了一套规则清晰、要求严格的记录体系，从投资人开始接触项目到最终投资决策，可以摸清每个项目的来龙去脉。
一草本人也受益于这种记录方法。年加入联创策源之前，王小川带他去见了联创策源的创始合伙人冯波。在离开之前，他给冯博写了一封邮件，这封邮件对他得到这份工作起到了很大的作用。邮件中有一份两页的文档，描述了他在实习期间看到的个互联网和P2P流媒体项目的判断。
后来，这个工作方法被写进了源代码工作流。“记录这件事仍然很重要，这有利于以后恢复工作，”一草说。
比如源码年投入大量资源讨论是否投资OFO，最后决定放弃。系统如实记录了原因：单车共享的商业模式防御性不够，更适合成为AT、美团等更大的聚合体的一部分，而不是独立发展。但大集团的买家有限，所以项目估值上升的空间有限。该项目估值约为3亿美元，因此可以时尚地进入市场。如果超过5亿美元，投资价值就比较小了。
对外，源资本创立时的重要出发点是建立核心圈。一草希望通过“代码俱乐部”将成功的企业家聚集成一个圈子，并利用人脉撬动新的机会。
年8月，源资本成立。王兴、张一鸣各投资万美元，与姚劲波、李想、李一男等数十位LP一起，聚集在一草周围，形成了源代码的圈子影响力。
不久前，一草举办了一场人的晚宴。参会人员来自源码投资部、美团投资部、头条投资部、链家投资部。席间，大家互通有无，聊到了新的行业知识，新的投资思维。一草称之为“在线学习”。
久批CEO王超成就得益于这种“在线学习”。每次代码会议，王朝成都都会抽空参加。对于创业者来说，一方面，王朝成通过码会与美团业务线负责人甚至王兴进行深度沟通，达成战略合作。另一方面，王超成也在代码会上与其他创业者有了更深入的跨界交流。
让每个CPU都有意识地优化自己的计算能力。
“提供相关工具和方法，增加基础数据输入，实现迭代算法，提升计算能力”，一草总结了自己的投资方法论。这种话语体系是他在清华计算机系级学生、水木清华“未来之路”BBS副理事长时积累的。
他认为投资者认知提升有三个要素：数据、算法、计算能力、人工智能。数据是广义的，算法是指形成决策的思维方法论，计算能力是指人的脑力和体力。
一草把自己比作中央处理器。现在，源都大约有个“CPU”。这些CPU %的计算能力用于自计算迭代，%用于“在线”学习，提高了系统内的计算能力，从而让大家的效率越来越高，时间分配越来越合理，状态越来越稳定。
一草花了很多时间优化系统算法。例如，在线学习的重要性
场合周例会，开会的机制就在持续迭代。是不是每个人都可以提交项目？提交之后，每个项目用多长时间讨论最为合理？周例会分钟，形式改进的核心命题就是如何把个人在这分钟里共小时的算力充分利用起来。
早先，周例会对投资人提交的项目数量做出了限制。每个投资人每两周最多提交一个项目。去年下半年开始，数量上的限制放开了，配额挪到了发言时间上，每人每季度累计可发言分钟，有分析师专门负责按计时器。
到了今年年初，规则调整为，投资人考核以年为时间跨度，看一年里提交项目的过会成功率，比如一年只提交四个项目，四个项目都过会了，对组织资源的占用要远小于频繁提交无法过会的项目，更符合曹毅设想的“算力最优”。
尽管这种“优化算力”的做法起初给投资经理带来不小压力，但它有显而易见的好处，其中之一是逼迫每个“CPU”都不断提升自己的“算力”，提前做好功课，把组织资源用在刀刃上。这正是曹毅得意的部分。
扩充合伙人补齐短板
对“系统”源码来说，算法、算力的提升还有另一个关键因素——新合伙人的加入。
源码成立时，合伙人只有曹毅一人。一个人有一个人的好处，比如初期能够相对高效地定义公司文化、投资策略、投后风格。
但一个人也有一个人的压力和诱惑。一言堂的问题怎么解决？自己状态不好的时候、头脑发热的时候，谁来制衡你？这是压力的部分。诱惑则是，多一个合伙人，基金规模或许可以更大一点。
前两年，曹毅频繁被LP问及这个问题，他的回答是好的合伙人团体可遇不可求，不要因为短期要证明什么给LP看，就为发展埋下隐患。
比如，从Pre-A轮开始，VIPKID的连续三轮融资曹毅都有接触，每次他都觉得很好，但又都“差了一点开枪的勇气”。事后，曹毅总结原因，教育不是自己和源码当时的团队所擅长的主赛道，对赛道投入浓度不够，导致迟迟无法下决定。
基于对教育、医疗等行业发展的判断，曹毅做出了扩充源码合伙人队伍的决定。年下半年，继前金山CEO张宏江博士加盟投资合伙人后，前经纬中国董事总经理黄云刚也加入源码，担任合伙人。黄云刚擅长的领域包括移动互联网、交易平台类、企业服务和在线教育，和曹毅互补。
作为管理者，曹毅正在褪去青涩。源码成立不久时，源码资本投资部副总裁张星辰想知道曹毅对自己的评价，看看怎么更好地工作，就主动问了曹毅。当时曹毅脸一红，没能立刻接上话来，答复说“这我回去想想再告诉你”。现在，面对这样的问题，曹毅已经游刃有余。
在王朝成看来，曹毅温和但坚决捍卫原则。有一次，另外一家投资机构希望能够看一下源码资本对易久批的研究报告，曹毅果断回复，“不行，这是源码资本的核心资产，不会分享，对不起”。
从更长时间维度思考问题
经历过VC行业的寂静期、高歌猛进期以及如今的回归理性，曹毅对VC的机构化也有更深的理解。
在曹毅看来，以被投企业在所处赛道中的位置评判，基金要做到赛道里的前三名，自身存在才有价值。
“如果去做大家都在扎堆做的事情，多我一个不多，少我一个不少，没什么参与感。但如果能够成为某个行业的先行者，定义它的逻辑，摸索它的价值，事情就会有意思很多”，曹毅说。
年，曹毅入行年，感到自己有了一点余力，才开始摸索源码投资的大框架。到年，确立了源码在九大垂直领域的顶端使用层里所寻找、期待的机会。
在筛选项目时，该如何迭代自己的算法？如何迭代投资基因中的价值观问题？
他明确了做投资的一个愿景是让人们生活得更好，在需求与供给上如何进行更好的配置。他也承认，“每件事都有硬币的两面，要做更全面评估，对社会好的方面多于不够理想的地方时，要弥补短板，让对社会好的方面越来越放大”。
趣店上市后，破发、市值下跌，对此，曹毅在与其他创业者分享时说，“这就是投资的一部分，你要去接纳它，没什么”。
他依然坚定长期看好整体赛道：互联网金融的价值在于以科技化、普惠化的方式持续推进金融行业的发展，把金融机构里的钱引到毛细血管里去，还有很大的发展空间。
最近，他也给罗敏和几位互联网金融领域的被投企业CEO提了些建议：要有耐心，要做得更深、更重、更慢一些。
有耐心，从更长的时间维度上去思考问题，也是曹毅对自己和源码的期待。以前，王兴问他如何思考创投行业五年后的局面。被迫思考长期问题对年轻投资人来说是件痛苦事，但曹毅确实从中受益。
同题问答
VC行业经历高歌猛进期以后，如今已经回归理性，未来怎么做才能把握机会？
曹毅：以前这个行业经历了大爆发，但单枪匹马、蜻蜓点水、闲云野鹤也能赚大钱的时代已经过去了，未来可能还会有一些专注于垂直领域的手艺者能够获取不错的回报，但对大部分机构来说，要求发展，就必须有所突破。VC从手工作坊到机器生产、从游击队到集团军作战的趋势，要求机构在募投管退各个环节上的功能都要比较强，基金品牌也要不错。只有这样才能吸引到好的资金，只有好的资金能帮助你选到好的项目、吸引好的人才，建立起行业关系网络。
你怎么看待源码的文化？
曹毅：源码成立时，我为期望拥有的文化写下了几个关键词：自驱、求真、极致、开放、好奇。每个人都要自我驱动把事情做好，而不是等待组织设计的要求和标准压到头上再行动。现在，通过算法升级，我感觉到这种文化上的统一感正在形成。
相关问答：
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****根据企名片中国股权投资系列
年度榜单中国最佳创业投资机构综合榜TOP中
前二十家分别为
① 红杉中国
② 深创投
③ 经纬创投
④ 毅达资本
⑤ 君联资本
⑥ 启明创投
⑦ 顺为资本
⑧ 合肥创新投资
⑨ 隐山资本
⑩ 纪源资本
⑪ 金雨茂物
⑫ 礼来亚洲基金
⑬ 源码资本
⑭ 同创伟业
⑮ IDG资本
⑯ 联想创投
⑰ 金沙江创投
⑱ 达晨财智
⑲ 紫金科创
⑳ 松禾资本
在之前的推文中，已经将前7家的****，比如官网、邮箱、电话或公众号进行过分享。
这次针对后家企业的****进行汇总，供创业者老铁们参考使用。
投资机构的所谓排名只是暂时的！随时在变动！
创始人找到与自己的项目匹配的投资机构，了解他们擅投的领域和项目类型才是最关键。
合肥创新投资
地址：合肥市政务区潜山路号琥珀五环国际A座-楼
电话：-
公众号：合肥创新投资
隐山资本
地址：上海市浦东新区张杨路弄3号普洛斯大厦层 邮编：
邮箱：在线BP提交： gcp.com.cn/hidden_hill....
纪源资本
年9月日，纪源资本在官方微信号上宣布，“纪源资本”正式独立运营，不再使用GGV这一英文品牌。
其BP投递邮箱为：bp@jiyuancap.com
上海
上海浦东新区世纪大道八号国金中心二期室
TEL: +
北京
北京市朝阳区新源南路8号启皓北京西塔室
TEL: +
金雨茂物
地址：南京市鼓楼区集庆门大街号苏宁国际环球中心E栋层
电话：-
金雨茂物需要下载投资申请表，
和在线投递投资申请表： jolmo.net/lxwm/touzishe...
礼来亚洲基金
地址：上海黄浦区湖滨路号无限极大厦-
电话：+
BP邮箱：info@lavfund.com
源码资本
Tel：--
地址：北京市朝阳区广顺南大街8号院1号楼利星行中心C座2层
BP在线投递： sourcecodecap.com/bp/
同创伟业
网址： cowincapital.com.cn
BP投递：case@cowincapital.com
IDG资本
网址： cn.idgcapital.com/
BP投递邮箱：bp@idgcapital.com
·地址:北京建国门内大街8号中粮广场A座6层
电话:---
传真:---
·地址:上海市静安区南京西路号静安嘉里中心二座层
电话:---
传真:---
·地址:广州琶洲大道东1号保利国际广场南塔层
电话:--
传真:--
·地址:深圳市南山区学府路号高新区联合总部大厦楼
电话:---
传真:---
联想创投
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金沙江创投
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氪首发|「喜姐炸串」获2.亿元A轮融资，已在全国累计签约超家门店
氪获悉， 「喜姐炸串」已完成2.亿元A轮融资，由源码资本和星纳赫资本联合领投，明越资本担任独家财务顾问。此轮融资将主要用于供应链升级、团队扩充和数字化建设。
成立于年的「喜姐炸串」，总部位于南京，致力于为年轻消费者提供美味且健康的休闲小吃。其产品线包括炸肉制品、酱汁臭豆腐和长保鲜蔬等，共有约个SKU，主要消费人群为-岁的女性。目前，品牌在全国已签约超过家门店，每月新签约门店数量约家，遍布江苏、浙江、安徽、江西和广东等省份。
创始人王宽宽表示，创立喜姐炸串的初衷是为了帮助更多的人实现创业梦想，最终目标是实现“百城万店”。在观察到炸串品类尚未出现全国性连锁品牌后，喜姐炸串从需求端、供给端和门店连接端三方面入手，深入研究问题并寻求解决方案。
在需求端，传统炸串以摆摊形式为主，但由于环境脏乱、食材劣质和城市化进程等原因，炸串逐渐被其他食品取代。然而，年轻消费者对炸串的喜爱依然不减。从供应端来看，大部分炸串以短保生鲜菜品为主，人工参与度高，肉类腌制和穿串环节都在门店完成。
为了解决这些问题，喜姐炸串采取了“瞄准高价值食材”和“供应链全配”两个策略。首先，通过大数据精选高价值炸串，如五花肉、进口牛肉串、掌中宝串、无骨鸡爪串和排骨串等，替代传统低价值串；同时，摒弃短保和产品价值感低的生鲜菜品，降低物流成本并提升供应链配给能力。其次，建立中央厨房，将采购、切配、腌制、滚揉、穿串等劳动密集型环节后移，降低门店制作难度，实现标准化产品快速输出，使门店能以“傻瓜式”经营。
「喜姐炸串」在全国拥有八大仓储配送中心和自有工厂，覆盖个省级行政区域和座城市，确保全国范围的快速配送。
在门店连接端，喜姐炸串聚焦小门店模型，面积在-平方米，并将“单串自选”的销售方式改为“以份为单位”，如9元串牛肉、元8串掌中宝。这种模式有效解决了门店点单慢、客单价低和坪效低的问题。同时，门店推出“九宫格炸炉”，确保产品口感并提高出餐效率。
据王宽宽透露，喜姐炸串单店月均营业额近万元，公司今年整体营收预计将实现4倍同比增长。
注意到年轻消费者在社交场景如剧本杀、夜宵等中对炸串的需求，喜姐炸串调整了调味方式，使炸串更具走食属性和分享属性。此外，喜姐炸串在外卖端也进行了布局，外卖营业额占比高达%，并荣登美团外卖百强榜，平均客单价超元，高于线下门店的元。
在选址方面，王宽宽认为选址就是选客流，地标就是流量的入口。喜姐炸串第一家店选在南京新街口的淮海路，正是南京城市的流量入口。目前，喜姐炸串的门店主要布局在新一线城市，短期规划是在长江以南区域重点布局，高密度开店，因为南方的气温相对较高，更适合炸串的走食模式。
喜姐炸串的门店形象和包装设计采用国潮剪纸风，带来自发的品牌传播价值。包装走港式风格，辨识度很高，不少消费者专门与包装合影，为品牌带来口碑传播。据王宽宽透露，曾有评论在大众点评上的浏览量超过万，按保守价格估算，广告价值高达万元。
喜姐炸串还邀请辣目洋子作为品牌代言人，并在菜单中设立“单人辣目洋子套餐”。王宽宽表示，辣目洋子的名字与门店的麻辣炸串有相似性，形象也与喜姐炸串相符，都具有“讨喜”的特点。
提及行业趋势和竞争优势，王宽宽表示，炸串赛道的消费者需求始终存在，只要解决供应链和食品安全问题，这个品类未来有望像“绝味鸭脖”一样在全国范围内普及。喜姐炸串的竞争优势主要集中在以下四个方面：1）供应链全配降低了开店难度，确保统一配送，保证各地区门店出品质量统一，降低对加盟商要求，利于门店扩张；2）在全国拥有八大仓储配送中心，物流成本低于行业平均水平；3）流量成本和推广费用低，得益于醒目包装设计，直接带来品牌传播和记忆价值；4）升级传统油炸食品，提供更干净卫生的炸串，手持杯包装设计，为用户增添更多消费场景。
团队方面，创始人王宽宽是餐饮行业的连续创业者，曾于年创办王贵仁麻辣烫，两年内开出家门店。核心管理团队由行业资深人士组成，成员曾任职知名连锁餐饮和零售企业，在加盟体系搭建、门店拓展、供应链建设、产品研发、运营和组织管理等方面拥有多年理论和实战经验。
投资方观点：
源码资本常凯斯表示：“炸串是一个具有广泛群众基础的大品类，承载了很多消费者的童年回忆。喜姐炸串通过产品、供应链和品牌三个维度进行升级，给这个品类带来了新的发展机会。”
星纳赫资本管理合伙人尹剑表示：“小吃小喝赛道爆发出巨大潜力。我们认为这一赛道的玩家应该在产品创新和供应链上投入大量资源精力，才可能真正建立核心壁垒，有望从激烈竞争中脱颖而出。”
明越资本董事郭晓表示：“想在竞争激烈的餐饮行业中开辟出一片蓝海，对供应链、产品研发以及品牌运营、消费者洞察方面形成长期完整的思考是非常重要的，喜姐炸串在炸串这一细分赛道上取得的成就与之息息相关。”
资深CHO对于OKR的实战笔记
今天晚上，我有幸参与了一场关于OKR（Objectives and Key Results）的深度讨论，主题涉及OKR的实战应用、落地策略以及与企业文化的融合。这场交流由飞书咨询副总裁袁凌梓女士和源码资本的郑云端先生主讲，我在此分享一些关键观点和我的思考。
袁总的精彩观点首先聚焦于OKR落地的阶段性过程。他认为，OKR的实施并非一蹴而就，通常需要经过三个阶段：第一阶段是模仿与实践，即在一年内学习与尝试；第二阶段是深入与专注，需再花一年时间深化理解和应用；最后阶段是灵活与创新，持续调整与优化，维持一年的时间。此过程需至少三年的持续努力。
袁总进一步指出，当前经济环境的不确定性，使得一些企业选择回归KPI（Key Performance Indicators）以求生存，但实际效果可能适得其反。相反，利用OKR反而可能为企业开启新的战略机遇。他还强调，OKR的引入与企业所处行业无关，关键在于企业的发展阶段。对于正处于探索与发展期的企业而言，引入OKR尤为适宜。
在引入OKR前，企业需深入思考几个核心问题。首要问题是企业希望塑造怎样的文化，是自上而下，还是鼓励自下而上，或是两者结合？企业希望保持稳定，还是鼓励创新和风险探索？其次，企业应评估自身是否具备开放、协同、群策群力的文化基础。此外，是否能够激发员工的独立思考和主动性？企业是否需要对过程进行管理与干预？最后，需明确OKR是企业的核心工程，人力资源部门不能独自承担，而是需要业务高管与人力资源部门协同推进。寻找“速赢”部门、领导者或业务线对于变革管理至关重要。
郑总的精彩观点则从组织内部驱动的角度出发，探讨了四个阶段：愿景驱动、目标驱动、金钱/物质驱动、权力驱动。他提出，相对更为合理的是目标驱动。同时，他强调了四个断裂点：使命与个人梦想的不匹配、人与岗位的不适应、局部与整体的脱节、当下与未来的不连贯。郑总提出，为了成功实施OKR，需要建立战略会议与经营复盘会议的机制，确保闭环管理。在遇到困难时，应时刻回到引入OKR的初衷，重新审视目标。
我的个人思考聚焦于OKR与KPI的融合与进化。我认为，OKR和KPI没有绝对的界限，擅长运用的企业能够灵活运用两者，实现优势互补。KPI虽然常被批评缺乏生命力，但其背后的逻辑是关注目标的正确性，确保结果导向。KPI正在不断迭代与进化，变得更加灵活敏捷，成为具有“OKR神韵”的独特工具。对于《绩效主义毁了索尼》的文章观点，我认为其可能过于片面，忽略了KPI在不同情境下的适用性与价值。
最后，我分享了几个关键观点。目标与员工收益的挂钩形成博弈，这是人性的体现。目标设定应精准，绩效文化则负责激励与管理。在目标明确且与员工收益挂钩的情况下，员工会自然朝着目标努力，但这也可能限制员工的潜能。因此，一些OKR实践者选择不将OKR直接与员工考核挂钩，以平衡目标与潜能的关系。好的管理虽有时违背人性，但有助于组织凝聚力与竞争力的提升。面对管理方式的差异，重要的是尊重个人选择与偏好，毕竟“萝卜白菜，各有所爱”。